Introducción: Se realizan dos proyectos de aprendizaje servicio (ApS) en la Escuela de Enfermería de la Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud de la Universitat de Barcelona (UB), con la voluntad de favorecer la formación de estudiantes comprometidos con las necesidades de la comunidad en la que está arraigada la universidad. Objetivo: Adquirir el dominio competencial para gestionar la promoción y educación para la salud en el desarrollo de un servicio a la comunidad. Metodología: En la asignatura Enfermería Comunitaria dentro del ‘Compartir Ideas’, proyecto de innovación docente del grupo de trabajo ApS (UB), equipo multidisciplinar de profesorado de diversas facultades, se realizan conferencias taller impartidas por estudiantes de la UB a alumnado de secundaria. Participación de cuatro estudiantes universitarias que realizan ocho conferencias taller sobre hábitos posturales, estiramientos y relajación en dos centros de educación secundaria de Barcelona. Participan 120 alumnos. En el Trabajo Final de Grado se promueve la actividad física en mujeres. Colaboran dos enfermeras de dos centros de atención primaria. Se desarrollan cuatro sesiones de actividad física en dos grupos de mujeres. Resultados: La evaluación del aprendizaje del estudiantado universitario de ambos proyectos se realiza a través de las tutorías, los diarios reflexivos y las rúbricas del Trabajo Final de Grado modalidad ApS y los cuestionarios utilizados en el proyecto ‘Compartir Ideas’. Conclusión: Integrar la formación y el servicio mejora el dominio competencial en el cuidado de la comunidad, en la promoción de la salud, en el compromiso ético y en el trabajo en equipo, aprendiendo en la acción y la reflexión.

Public health action on a territory is complex and requires the involvement of multiple actors, who do not always act coordinately. Networks of organizations structures including the whole of the local actors facilitate the generation of synergies and enable greater effectiveness and efficiency of the joint action from the different actors on a same landscape. We present 3 years experience of four Public Health Committees in a region of Catalonia (Spain), composed by the main actors in public health planning. Each of the committees is organized on a plenary and working groups on issues arising from the regional health diagnosis, and coincident with the Health Plan of the Region. Coordination in no case implies the loss or dilution of the firm of the actor generator of intervention initiative in public health, but their empowerment and collaboration by the other actors. In conclusion welcomes the creation of a culture of collaboration and synergies between the different organizations concerned. Lack of specificity is observed in establishing operational objectives, and the need for greater coordination and involvement of the components of the various working groups.

La acción en salud pública sobre un territorio es compleja y requiere la intervención de numerosos actores, que no siempre lo harán coordinadamente. La estructuración en redes de organizaciones que incluyan al conjunto de los actores implicados en el ámbito local es una alternativa adecuada para generar sinergias y posibilitar una mayor efectividad y eficiencia de las actuaciones realizadas en un mismo territorio. Presentamos la experiencia de 3 años de cuatro Comisiones de Salud Pública en una Región Sanitaria de Cataluña, formadas por los principales actores en salud pública del territorio. Cada una de las comisiones se organiza en plenarios y grupos de trabajo sobre temas surgidos del diagnóstico de salud del territorio, y coincidentes con el Plan de Salud de la Región Sanitaria. La coordinación en ningún caso presupone la pérdida ni la dilución del protagonismo del actor generador de la iniciativa de intervención en el terreno de la salud pública, sino su potenciación y la colaboración por parte del resto de los actores. En conclusión, se valora positivamente la generación de una cultura de colaboración y sinergias entre las diversas organizaciones implicadas. Se constata una falta de concreción en el establecimiento de los objetivos operativos, así como la necesidad de una mayor coordinación e implicación de los componentes de los diversos grupos de trabajo.

Public health action on a territory is complex and requires the involvement of multiple actors, who do not always act coordinately. Networks of organizations structures including the whole of the local actors facilitate the generation of synergies and enable greater effectiveness and efficiency of the joint action from the different actors on a same landscape. We present 3 years experience of four Public Health Committees in a region of Catalonia (Spain), composed by the main actors in public health planning. Each of the committees is organized on a plenary and working groups on issues arising from the regional health diagnosis, and coincident with the Health Plan of the Region. Coordination in no case implies the loss or dilution of the firm of the actor generator of intervention initiative in public health, but their empowerment and collaboration by the other actors. In conclusion welcomes the creation of a culture of collaboration and synergies between the different organizations concerned. Lack of specificity is observed in establishing operational objectives, and the need for greater coordination and involvement of the components of the various working groups.

La acción en salud pública sobre un territorio es compleja y requiere la intervención de numerosos actores, que no siempre lo harán coordinadamente. La estructuración en redes de organizaciones que incluyan al conjunto de los actores implicados en el ámbito local es una alternativa adecuada para generar sinergias y posibilitar una mayor efectividad y eficiencia de las actuaciones realizadas en un mismo territorio. Presentamos la experiencia de 3 años de cuatro Comisiones de Salud Pública en una Región Sanitaria de Cataluña, formadas por los principales actores en salud pública del territorio. Cada una de las comisiones se organiza en plenarios y grupos de trabajo sobre temas surgidos del diagnóstico de salud del territorio, y coincidentes con el Plan de Salud de la Región Sanitaria. La coordinación en ningún caso presupone la pérdida ni la dilución del protagonismo del actor generador de la iniciativa de intervención en el terreno de la salud pública, sino su potenciación y la colaboración por parte del resto de los actores. En conclusión, se valora positivamente la generación de una cultura de colaboración y sinergias entre las diversas organizaciones implicadas. Se constata una falta de concreción en el establecimiento de los objetivos operativos, así como la necesidad de una mayor coordinación e implicación de los componentes de los diversos grupos de trabajo.

This paper presents the actions taken by the public health services in the city of Barcelona (Catalonia, Spain) to improve compliance with the requirements of the new 28/2005 tobacco control law. These were essentially informative at first, with a second phase where authority enforcement mechanisms were activated. In workplaces, educational settings and transport the law was incorporated without incidents nor relevant complaints, except for isolated incidents in some university or mass transport settings. In food establishments the process has been more complex. Estimating the frequency of related events, there are 17.5 formal citizen complaints for 100,000 person-years. Inspections generated by citizen complaints resulted in 3.3 administrative proceedings for 100,000 person-years, mostly for incurring in serious violations. Effectively enforcing the law required active information and communication policies, as well as the real enforcement by health authority. This caused an important workload to the public health services.

Se presentan las acciones de los servicios de salud pública en Barcelona para conseguir un mejor cumplimiento de la Ley 28/2005 de medidas sanitarias frente al tabaquismo. Éstas se concentran en una primera fase informativa y una segunda en la que se activan los mecanismos de ejercicio de la autoridad sanitaria. La implantación de la Ley en centros de trabajo, educativos y medios de transporte se saldó sin incidentes relevantes salvo sucesos aislados en algún centro universitario o medio de transporte. En el sector alimentario el proceso ha sido más complejo. Se calculan 17,5 denuncias ciudadanas por 100.000 personas-año. Las inspecciones desencadenadas por denuncias ciudadanas provocaron la apertura de 3,3 expedientes sancionadores por 100.000 personas-año, en general por incluir al menos una falta grave. La implantación de la Ley ha precisado políticas activas de comunicación y el ejercicio real de la autoridad sanitaria. Esto ha comportado una notable carga de trabajo para los servicios de salud pública.

This paper presents the actions taken by the public health services in the city of Barcelona (Catalonia, Spain) to improve compliance with the requirements of the new 28/2005 tobacco control law. These were essentially informative at first, with a second phase where authority enforcement mechanisms were activated. In workplaces, educational settings and transport the law was incorporated without incidents nor relevant complaints, except for isolated incidents in some university or mass transport settings. In food establishments the process has been more complex. Estimating the frequency of related events, there are 17.5 formal citizen complaints for 100,000 person-years. Inspections generated by citizen complaints resulted in 3.3 administrative proceedings for 100,000 person-years, mostly for incurring in serious violations. Effectively enforcing the law required active information and communication policies, as well as the real enforcement by health authority. This caused an important workload to the public health services.

Se presentan las acciones de los servicios de salud pública en Barcelona para conseguir un mejor cumplimiento de la Ley 28/2005 de medidas sanitarias frente al tabaquismo. Éstas se concentran en una primera fase informativa y una segunda en la que se activan los mecanismos de ejercicio de la autoridad sanitaria. La implantación de la Ley en centros de trabajo, educativos y medios de transporte se saldó sin incidentes relevantes salvo sucesos aislados en algún centro universitario o medio de transporte. En el sector alimentario el proceso ha sido más complejo. Se calculan 17,5 denuncias ciudadanas por 100.000 personas-año. Las inspecciones desencadenadas por denuncias ciudadanas provocaron la apertura de 3,3 expedientes sancionadores por 100.000 personas-año, en general por incluir al menos una falta grave. La implantación de la Ley ha precisado políticas activas de comunicación y el ejercicio real de la autoridad sanitaria. Esto ha comportado una notable carga de trabajo para los servicios de salud pública.

We describe the evolution of the organization of public health services in the city of Barcelona (Catalonia, Spain) until the creation of the Barcelona Public Health Agency. This Agency is a consortium created by the Barcelona City Council and the Government of Catalonia as the sole entity responsible for regional and local public health services in the city. The underlying logic for the Agency’s design, as well as its mission, vision and value statements, strategy, services’ portfolio, and the role of leadership in the process, are analyzed. Aspects related to the Agency’s quality and communication plans, as well as the design of its processes, and its policy in terms of alliances for research and training in public health, are discussed. Finally, the main challenges for the future are described.

Se describe la evolución de la prestación de servicios de salud pública en la ciudad de Barcelona hasta la creación de la Agència de Salut Pública de Barcelona. La Agencia es un ente consorcial del Ayuntamiento de Barcelona y la Generalitat de Catalunya, como único gestor de las competencias locales y autonómicas en salud pública para la ciudad. Se analiza la lógica de su construcción, su definición de misión, visión y valores, estrategia y catálogo de servicios, así como el rol de la dirección en el conjunto del proceso. Se detallan aspectos de los planes de comunicación y calidad, la estructuración por procesos, y su política de alianzas en los terrenos de docencia e investigación en salud pública, para acabar enumerando los principales retos de futuro que para esta organización se presentan.

We describe the evolution of the organization of public health services in the city of Barcelona (Catalonia, Spain) until the creation of the Barcelona Public Health Agency. This Agency is a consortium created by the Barcelona City Council and the Government of Catalonia as the sole entity responsible for regional and local public health services in the city. The underlying logic for the Agency's design, as well as its mission, vision and value statements, strategy, services' portfolio, and the role of leadership in the process, are analyzed. Aspects related to the Agency's quality and communication plans, as well as the design of its processes, and its policy in terms of alliances for research and training in public health, are discussed. Finally, the main challenges for the future are described.

Se describe la evolución de la prestación de servicios de salud pública en la ciudad de Barcelona hasta la creación de la Agència de Salut Pública de Barcelona. La Agencia es un ente consorcial del Ayuntamiento de Barcelona y la Generalitat de Catalunya, como único gestor de las competencias locales y autonómicas en salud pública para la ciudad. Se analiza la lógica de su construcción, su definición de misión, visión y valores, estrategia y catálogo de servicios, así como el rol de la dirección en el conjunto del proceso. Se detallan aspectos de los planes de comunicación y calidad, la estructuración por procesos, y su política de alianzas en los terrenos de docencia e investigación en salud pública, para acabar enumerando los principales retos de futuro que para esta organización se presentan.

Changes in the Barcelona animal shelter from 2002 to 2005 are presented. In 2003, routine euthanasia of unclaimed stray animals was discontinued, due to a political decision of the city council. Changes were also made in the management of the shelter: from January 2003 to July 2004 the shelter was operated by an animal protection organization, and then directly again by the city public health agency. Management of the shelter by the animal welfare organization was associated with an increase in the proportion of dogs rescued and adopted. The suspension of routine euthanasia was associated with a marked increase in the number of stray dogs. Canine distemper became endemic in the shelter until late 2004, due to a certain unwillingness to use euthanasia to control infection transmission. Direct operation by public health services in a context of transparency and high social expectations has led to the development and adoption of standardized work protocols in the shelter, improving quality.

Se presenta la evolución del centro de acogida de animales de compañía de la ciudad de Barcelona de 2002 a 2005. Por mandato municipal se suspenden de forma general los sacrificios desde 2003. Se producen cambios de gestión, asumida durante los meses que van de enero de 2003 a julio de 2004 por una entidad protectora, y luego directamente por los servicios de salud pública. La gestión de una protectora conllevó notables incrementos en el número de animales rescatados y adoptados. La suspensión del sacrificio se acompañó de un extraordinario incremento de la tasa de abandonos. La reticencia en eutanasiar a animales aquejados de enfermedades infecciosas generó una endemia de moquillo, que se controló a finales de 2004. La recuperación de la gestión directa por los servicios de salud pública en un contexto de transparencia y exigencia social ha llevado al desarrollo y la adopción de protocolos de trabajo sistematizados, que mejoran la calidad.

Changes in the Barcelona animal shelter from 2002 to 2005 are presented. In 2003, routine euthanasia of unclaimed stray animals was discontinued, due to a political decision of the city council. Changes were also made in the management of the shelter: from January 2003 to July 2004 the shelter was operated by an animal protection organization, and then directly again by the city public health agency. Management of the shelter by the animal welfare organization was associated with an increase in the proportion of dogs rescued and adopted. The suspension of routine euthanasia was associated with a marked increase in the number of stray dogs. Canine distemper became endemic in the shelter until late 2004, due to a certain unwillingness to use euthanasia to control infection transmission. Direct operation by public health services in a context of transparency and high social expectations has led to the development and adoption of standardized work protocols in the shelter, improving quality.

Se presenta la evolución del centro de acogida de animales de compañía de la ciudad de Barcelona de 2002 a 2005. Por mandato municipal se suspenden de forma general los sacrificios desde 2003. Se producen cambios de gestión, asumida durante los meses que van de enero de 2003 a julio de 2004 por una entidad protectora, y luego directamente por los servicios de salud pública. La gestión de una protectora conllevó notables incrementos en el número de animales rescatados y adoptados. La suspensión del sacrificio se acompañó de un extraordinario incremento de la tasa de abandonos. La reticencia en eutanasiar a animales aquejados de enfermedades infecciosas generó una endemia de moquillo, que se controló a finales de 2004. La recuperación de la gestión directa por los servicios de salud pública en un contexto de transparencia y exigencia social ha llevado al desarrollo y la adopción de protocolos de trabajo sistematizados, que mejoran la calidad.

Implementing health authority is a basic public health service. Part of the responsibility of public health managers is to ensure compliance with regulations. These are developed when certain risks are considered inadmissible. Mostly, the exercise of health authority deals with the routine application of detailed norms, although there is always some uncertainty, as shown by the frequent use of cautionary measures by health officers during inspections. However, epidemiologic surveillance periodically involves situations in which human health is damaged and there is no reference regulation; in these situations, health authorities must act according to their own criteria, weighing the risks of intervention against those of nonintervention. In this article, we present 3 such scenarios: using coercion in the treatment of patients with smear-positive tuberculosis, regulation of activities with soy beans posing asthma risks, and setting limits to the professional activity of an HIV-positive physician.

El ejercicio de la autoridad sanitaria es un servicio básico de la salud pública. Parte de la responsabilidad de los gestores de la salud pública es hacer cumplir normas. Éstas se desarrollan cuando se dan circunstancias que llevan a considerar inadmisibles ciertos riesgos. El grueso del ejercicio de la autoridad sanitaria se basa en la aplicación relativamente sistemática de normativas detalladas de referencia, aunque siempre hay cierta incertidumbre, ejemplificada en la frecuente adopción de medidas cautelares por un inspector sanitario aplicando el principio de precaución. Pero la vigilancia epidemiológica plantea de forma intermitente situaciones de afectación de la salud humana sin normas de referencia, en las que la autoridad sanitaria debe actuar según su criterio, contrapesando los riesgos de intervenir con los de no actuar. En este manuscrito presentamos 3 casos de este tipo: la coerción en el tratamiento de enfermos con tuberculosis bacilífera; la regulación de actividades con haba de soja que plantean riesgos de asma; y la limitación del ejercicio profesional de un médico infectado por el virus de la inmunodeficiencia humana.

Implementing health authority is a basic public health service. Part of the responsibility of public health managers is to ensure compliance with regulations. These are developed when certain risks are considered inadmissible. Mostly, the exercise of health authority deals with the routine application of detailed norms, although there is always some uncertainty, as shown by the frequent use of cautionary measures by health officers during inspections. However, epidemiologic surveillance periodically involves situations in which human health is damaged and there is no reference regulation; in these situations, health authorities must act according to their own criteria, weighing the risks of intervention against those of nonintervention. In this article, we present 3 such scenarios: using coercion in the treatment of patients with smear-positive tuberculosis, regulation of activities with soy beans posing asthma risks, and setting limits to the professional activity of an HIV-positive physician.

El ejercicio de la autoridad sanitaria es un servicio básico de la salud pública. Parte de la responsabilidad de los gestores de la salud pública es hacer cumplir normas. Éstas se desarrollan cuando se dan circunstancias que llevan a considerar inadmisibles ciertos riesgos. El grueso del ejercicio de la autoridad sanitaria se basa en la aplicación relativamente sistemática de normativas detalladas de referencia, aunque siempre hay cierta incertidumbre, ejemplificada en la frecuente adopción de medidas cautelares por un inspector sanitario aplicando el principio de precaución. Pero la vigilancia epidemiológica plantea de forma intermitente situaciones de afectación de la salud humana sin normas de referencia, en las que la autoridad sanitaria debe actuar según su criterio, contrapesando los riesgos de intervenir con los de no actuar. En este manuscrito presentamos 3 casos de este tipo: la coerción en el tratamiento de enfermos con tuberculosis bacilífera; la regulación de actividades con haba de soja que plantean riesgos de asma; y la limitación del ejercicio profesional de un médico infectado por el virus de la inmunodeficiencia humana.

Objective: The Balanced Scorecard is a tool for strategic planning in business. We present our experience after introducing this instrument in a public health agency to align daily management practice with strategic objectives. Methods: Our management team required deep discussions with external support to clarify the concepts behind the Balanced Scorecard, adapt them to a public organization in the health field distinct from the business sector in which the Balanced Scorecard was designed, and adopt this instrument as a management tool. This process led to definition of the Balanced Scorecard by our Management Committee in 2002, the subsequent evaluation of the degree to which its objectives had been reached, and its periodic redefinition. In addition, second-level Balanced Scorecards were defined for different divisions and services within the agency. The adoption of the Balanced Scorecard by the management team required prior effort to clarify who are the stockholders and who are the clients of a public health organization. The agency's activity and production were also analyzed and a key processes model was defined. Although it is hard to attribute specific changes to a single cause, we believe several improvements in management can be ascribed, at least in part, to the use of the Balanced Scorecard. Conclusion: The systematic use of the Balanced Scorecard produced greater cohesion in the management team and the entire organization and brought the strategic objectives closer to daily management operations. The organization is more attentive to its clients, has taken steps to improve its most complex cross-sectional processes, and has developed further actions for the development and growth of its officers and its entire personnel. At the same time, its management team is more in tune with the needs of the agency's administrative bodies that compose its governing board.

El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced Scorecard) es un instrumento para la planificación estratégica de las empresas. Adoptamos su uso en una organización de salud pública para alinear la práctica cotidiana de la dirección con los objetivos más estratégicos. Métodos: Nuestro equipo directivo requirió de discusiones con apoyo externo para clarificar los conceptos subyacentes en el CMI, adaptarlos a una organización sanitaria pública distinta del medio empresarial para el que se diseñó inicialmente y adoptarlo como instrumento de dirección. Esto llevó a la construcción de un CMI por el Comité de Dirección en el año 2002, a la posterior evaluación y a su reformulación periódica. Además, se han formulado CMI de segundo nivel para diversas direcciones y servicios de la organización. La adopción del CMI por el equipo directivo comportó un esfuerzo previo de clarificación sobre quiénes son los accionistas y los clientes de una organización pública como la nuestra. También llevó a realizar un análisis de la actividad realizada y de su producción, así como un modelo de procesos. Aunque es difícil atribuir determinados cambios a una causa concreta, creemos que diversas mejoras de gestión introducidas se pueden relacionar, al menos parcialmente, con su uso. Conclusión: El uso sistemático del CMI ha permitido cohesionar mejor el equipo de dirección y el conjunto de la organización, e impregnar la gestión cotidiana con los objetivos más estratégicos. La organización ha integrado mejor los elementos relacionados con sus clientes, ha iniciado acciones para mejorar los procesos internos transversales más complejos, y ha desarrollado de manera más sistemática y general los elementos orientados al crecimiento y desarrollo de sus cuadros y de todo el personal. Al mismo tiempo, los directivos han pasado a tener más presentes las necesidades de las administraciones titulares de la agencia que conforman sus órganos de gobierno.

Objective: The Balanced Scorecard is a tool for strategic planning in business. We present our experience after introducing this instrument in a public health agency to align daily management practice with strategic objectives. Methods: Our management team required deep discussions with external support to clarify the concepts behind the Balanced Scorecard, adapt them to a public organization in the health field distinct from the business sector in which the Balanced Scorecard was designed, and adopt this instrument as a management tool. This process led to definition of the Balanced Scorecard by our Management Committee in 2002, the subsequent evaluation of the degree to which its objectives had been reached, and its periodic redefinition. In addition, second-level Balanced Scorecards were defined for different divisions and services within the agency. The adoption of the Balanced Scorecard by the management team required prior effort to clarify who are the stockholders and who are the clients of a public health organization. The agency's activity and production were also analyzed and a key processes model was defined. Although it is hard to attribute specific changes to a single cause, we believe several improvements in management can be ascribed, at least in part, to the use of the Balanced Scorecard. Conclusion: The systematic use of the Balanced Scorecard produced greater cohesion in the management team and the entire organization and brought the strategic objectives closer to daily management operations. The organization is more attentive to its clients, has taken steps to improve its most complex cross-sectional processes, and has developed further actions for the development and growth of its officers and its entire personnel. At the same time, its management team is more in tune with the needs of the agency's administrative bodies that compose its governing board.

El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced Scorecard) es un instrumento para la planificación estratégica de las empresas. Adoptamos su uso en una organización de salud pública para alinear la práctica cotidiana de la dirección con los objetivos más estratégicos. Métodos: Nuestro equipo directivo requirió de discusiones con apoyo externo para clarificar los conceptos subyacentes en el CMI, adaptarlos a una organización sanitaria pública distinta del medio empresarial para el que se diseñó inicialmente y adoptarlo como instrumento de dirección. Esto llevó a la construcción de un CMI por el Comité de Dirección en el año 2002, a la posterior evaluación y a su reformulación periódica. Además, se han formulado CMI de segundo nivel para diversas direcciones y servicios de la organización. La adopción del CMI por el equipo directivo comportó un esfuerzo previo de clarificación sobre quiénes son los accionistas y los clientes de una organización pública como la nuestra. También llevó a realizar un análisis de la actividad realizada y de su producción, así como un modelo de procesos. Aunque es difícil atribuir determinados cambios a una causa concreta, creemos que diversas mejoras de gestión introducidas se pueden relacionar, al menos parcialmente, con su uso. Conclusión: El uso sistemático del CMI ha permitido cohesionar mejor el equipo de dirección y el conjunto de la organización, e impregnar la gestión cotidiana con los objetivos más estratégicos. La organización ha integrado mejor los elementos relacionados con sus clientes, ha iniciado acciones para mejorar los procesos internos transversales más complejos, y ha desarrollado de manera más sistemática y general los elementos orientados al crecimiento y desarrollo de sus cuadros y de todo el personal. Al mismo tiempo, los directivos han pasado a tener más presentes las necesidades de las administraciones titulares de la agencia que conforman sus órganos de gobierno.